Feedback es un regalo: la gran mentira que todo líder repite
Dar feedback no es un regalo. Y quien lo dice, muchas veces, no se da cuenta de todo lo que realmente mueve esa conversación.
Dar feedback no es un regalo. Y quien lo dice, muchas veces, no se da cuenta de todo lo que realmente mueve esa conversación.
La neta:
A nadie le gusta que lo corrijan, que lo juzguen o que lo expongan — ni al que lo recibe, ni al que lo da. Aunque tengas buena intención, el feedback toca inseguridades, activa heridas, y sacude la imagen que cada quien tiene de sí mismo en el trabajo.
Pero en las empresas seguimos repitiendo que "hay que ser profesionales". Como si eso significara actuar como si nada nos afecta. Como si trabajar fuera algo completamente "objetivo" y "sin emociones".
Spoiler: no es así.
Como dicen Christophe Dejours y Pichon-Rivière, el trabajo es profundamente subjetivo. Cada entrega refleja un vínculo. Cada falla dice algo del contexto. No es solo "culpa" de la persona.
Por eso, dar feedback no se trata de técnica. Se trata de escucha, humildad y responsabilidad compartida.
Mira el contexto, no solo la conducta
Muchas veces el error de alguien no es solo "flojera" o "falta de compromiso". Puede ser que:
- •el ambiente esté matando la autonomía,
- •la jefatura no sea clara,
- •el equipo esté en tensión constante.
Antes de señalar, pregúntate: ¿qué está diciendo este comportamiento sobre lo que está pasando alrededor?
Cuidado con los roles que se repiten
En todo equipo, la gente cae en papeles sin querer:
El que siempre llega tarde
El que nunca se queja
El que "siempre salva todo"
Si no estás atento, puedes terminar dando feedback al personaje, no a la persona. Y reforzando etiquetas que en lugar de ayudar, encasillan.
El feedback toca lo emocional (sí o sí)
Decir "es solo trabajo" es no entender nada.
- •El trabajo forma parte de nuestra identidad.
- •Ser visto y reconocido es una necesidad.
- •Y hasta la crítica más bienintencionada puede doler.
Entonces, no finjas que es una charla neutra. Mejor empieza así:
Sé que esta conversación puede incomodarte. A mí también me cuesta. Pero creo que si la hacemos bien, puede servirnos a los dos.
No lo sueltes con una lista de tareas — hagan un plan juntos
Evita la típica: "ya te dije lo que falta, ahora te toca a ti."
Si hubo una falla, el sistema también falló. Y tú, como líder, formas parte de eso. ¿Qué puedes hacer tú para que esa persona pueda cambiar?
- •¿Estar más cerca?
- •¿Revisar plazos?
- •¿Dar más claridad o herramientas?
- •¿Escuchar más en vez de solo medir?
El cambio real no se impone, se construye entre dos.
Acompaña con presencia — y reconoce que cada persona es distinta
No todos reaccionan igual. Lo que a uno le sirve, al otro lo puede romper. Además, una persona no se comporta igual con todos. La relación que tú tienes con ese colaborador es única.
Por eso, dar seguimiento no es solo ver si hizo lo que se pidió. Es ver cómo lo está viviendo, qué está necesitando, qué está entendiendo.
Tres cosas que puedes evitar:
Comparar con otros.
Usar el mismo molde para todos.
Asumir que ya sabes cómo se siente.
Acompaña con respeto. Escucha de verdad. Ajusta lo que haga falta. Eso es liderar.
Al final del día, el feedback no es una técnica. Es una relación.
Y si lideras, tienes que entender que no existe eso de ser "emocionalmente neutro" en el trabajo.
Fingir que todo es técnico solo tapa lo que realmente importa — y lo que puede transformar.
El feedback no es un regalo. Es un proceso.
Y como todo proceso humano, necesita: escucha, vínculo, límites… y valentía.
